企业之间的并购重组不仅能够助力产业规模扩张，而且可以实现资源的整合与有效配置，实现1+1>2的效果。但不同产业之间的兼并组合，甚至同行业之间的重组都可能会出现“排异”反应，并购后能真正实现企业规模扩张和良性发展的比例很低，并购失败率居高不下。真正的并购成功，不仅仅是交易的成功，而是交易之后的整合成功。并购核心之一是后续的整合，而后续整合中最关键的地方还在于并购之后的公司治理问题，如何调和收购方与目标公司之间的控制权、经营权整合问题尤为重要。下面结合相关法律规定及实务谈几点上市公司并购的公司治理对策建议以供参考。
一、上市公司并购重组公司治理方面的规定
《上市公司重大资产重组管理办法（2011年修订）》针对上市公司实施重大资产重组问题，提出了有关并购重组后对于公司治理方面的具体要求：上市公司实施重大资产重组应当有利于上市公司在业务、资产、财务、人员、机构等方面与实际控制人及其关联人保持独立，有利于上市公司形成或者保持健全有效的法人治理结构；上市公司进行重大资产重组，应当经过董事会依法作出董事会决议，并提交股东大会批准；上市公司独立董事应当就重大资产重组发表独立意见；上市公司应当按规定披露重大资产重组信息；上市公司重大资产重组应当经中国证监会核准；上市公司应当聘请律师事务所、独立财务顾问等证券服务机构就重大资产重组是否合规等事宜发表独立意见。
《上市公司章程指引（2016年修订）》第五十三条第一款 公司召开股东大会，董事会、监事会以及单独或者合并持有公司3%以上股份的股东，有权向公司提出提案。
《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》（证监发【2001】102号）第四条第一款 上市公司董事会、监事会、单独或者合并持有上市公司已发行股份1%以上的股东可以提出独立董事候选人，并经股东大会选举决定。
二、上市公司并购重组产生的公司治理问题
1、并购各方利益不一致问题
上市公司并购重组面临的一个非常重要的问题就是各方利益不一致的情形，既有公司内部管理者与所有者，又有公司内部内幕知情人和外部投资者的不一致。常见的有内部知情人的获利动机，外部投资者对于机会的公平诉求，公司股东的投资价值最大化，管理层的对资产的控制欲望，以上种种利益冲突问题会导致并购后的目标公司治理结构混乱，资产、业务无法有效配置，市值无法实现预期增长，从而很可能导致最终的并购失败。
2、股东的董事提名权问题
实务中，通过上市公司章程条款的设计对收购方股东的董事提名权进行限制，通常包括提高提名董事的持股时间和持股比例要求，具有一定的法律风险，已有司法裁判案例否定了这种反收购章程设计条款的合法性，详见中证中小投资者服务中心有限责任公司与上海海利生物技术股份有限公司公司决议效力确认纠纷一审民事判决书 （2017）沪0120民初13112号。
裁判要旨：首先，“董事提名权”，是股东的基本权利，是股东自行选择管理者的权利。对于股东基本权利的保护，属于《公司法》中的强制性规定，不属于允许自治规定范畴，不允许以任何方式加以限制或剥夺。
其次，对于“董事提名权”，《公司法》未做出的限制性规定，公司无权通过章程等，自行设置限制。《公司法》规定，单独或者合并持有3%以上股份的股东，无论持股期限长短，均有权向公司提出包括董事候选人在内的提案。因此，无论公司章程或任何公司内部决策文件，都不得做出严苛于《公司法》上述规定的限制，否则，即会被认定限制或者剥夺股东基本权利而无效。
3、并购重组后的整合问题
如何调动并购重组公司管理层经营的积极性，对双方的公司治理理念进行有效融合，共同促进上市公司长远发展，需要收购方与目标公司共同在治理整合方面作出长远的战略规划和有效部署，实现并购后经营管理的平稳实施，上市公司长治久安。
三、上市公司并购重组方面的公司治理改进建议
1、增加前期公司治理方面的探讨以及公司并购重组时机选择方面的信息
例如上市公司本次并购重组选择时机方面的具体考虑，选择在公司股价下跌期间发行股份购买资产的原因是基于什么考量，是否有损于社会公众股、外部投资者的利益；公司前期的股份价格，是否与公司最近披露的负面信息有关系，以及这些信息是否存在异常。
公司治理方面，应当增加管理层与所有者的探讨机会，例如公司近期遇到财务困境，是否与董事会的作为或者不作为有关，公司是否有针对性的举措，比如更换新的董事会或者降低某些不作为或乱作为的董事薪酬或者更换经理层成员。以上都是通过提高公司利益信息方面的透明度以及增加并购重组各方利害关系人的互动来解决利益不一致的冲突问题。
2、通过其他措施限制董事改选
相比于通过不被法律支持的“死磕”方式限制收购方的董事提名权，目标公司不妨考虑通过其他灵活安排方式来限制收购方对董事会的改选。首先，目标公司可以通过对于董事会的选举制度采用交错选举的方式，对董事会的任期作出特殊安排，给予董事会不同的任期，例如可以将董事会一共分成三部分，各1/3，1/3的任期可能是1.5年，1/3的任期可能是2年，剩下1/3的任期可能是2.5年，这样就会使得每次董事会任期届满时，最多收购方只能改选1/3，从而增加收购方控制董事会的时间成本。其次，目标公司可以采用“金色降落伞“条款，规定董监高任期未满被无故解除职务，应该得到高额赔偿，通过提高收购者对于管理层的更换成本让其知难而退。
3、增加并购重组公司管理层的长期激励措施
对于调动管理层的积极性方面而言，股权激励通常不失为一种行之有效的措施。具体的股权激励方案需要针对收购方与目标公司的具体情况因地制宜，是采取限制性股权激励计划还是虚拟股票激励，或者是两者相结合，或者采取其他激励方式都需要根据具体情况具体分析，但最终目标都是为了激励并购重组公司的管理层为了上市公司股东的利益而奋斗，实现公司与自己的共同成长获利。
